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以元宵為中間節(jié)點(diǎn)，餐飲界每年都會(huì)迎來一場大考。

春節(jié)是消費(fèi)旺季，年夜飯常常一座難求；元宵過后，每年中最困難的經(jīng)營淡季接踵而至；巨大的反差，對企業(yè)調(diào)整經(jīng)營策略是一場考驗(yàn)。而今年，考驗(yàn)變成了直接打擊。疫情爆發(fā)讓本該是旺季的春節(jié)，能保住三成營收的企業(yè)只有5%，庫存準(zhǔn)備讓企業(yè)損失慘重。

餐飲是規(guī)模超四萬億的大市場，2019年，全年15.5%的營收來自春節(jié)期間。對餐飲企業(yè)而言，春節(jié)黃金周的經(jīng)營狀況，決定了全年利潤。而今年疫情裹挾下的春節(jié)，年夜飯的退訂量在94%左右，93%的餐飲企業(yè)都選擇了關(guān)店。

這次疫情，對行業(yè)全年利潤的影響和造成的硬損失，都遠(yuǎn)超“非典”。說餐飲業(yè)迎來 “寒冬”絕不為過。

但關(guān)店不是束手待斃，隨著復(fù)工潮后需求逐漸回暖，多地相繼發(fā)出鼓勵(lì)餐飲業(yè)“網(wǎng)上復(fù)工”的消息，許多餐飲企業(yè)有了新的經(jīng)營模式，“前廳不開、后廚開”、“鼓勵(lì)外帶，發(fā)力外賣”。我們對話了四家經(jīng)營品類和規(guī)模不同的餐飲企業(yè)，發(fā)力外賣是他們自救的普遍選擇。

看似一片寒冬的餐飲業(yè)，冰面下始終孕育著暖流。

豪客來、樂凱撒、木屋燒烤、真功夫，分別是餐飲界牛排、披薩、燒烤、快餐這四大品類的領(lǐng)先企業(yè)。領(lǐng)先意味著體量，更多的庫存和剛性成本，也意味著更強(qiáng)的組織應(yīng)變能力。

面對“何時(shí)意識到局勢的嚴(yán)重性”這一問題，他們給出了相似的答案：武漢封城前后。

“在前期我們還是做了一定的鋪墊，但是到21號武漢封城的時(shí)候，我們就意識到這個(gè)情況可能會(huì)比較嚴(yán)峻和復(fù)雜，我們自身是要有一些動(dòng)作了”。真功夫集團(tuán)副總裁、電商平臺CEO楊鵬所說的這個(gè)動(dòng)作，既不是要政策找補(bǔ)貼，也不是開源節(jié)流“自救”，而是為疫區(qū)做點(diǎn)事。

“我們應(yīng)該是所有餐飲里面，第一家真正去支援武漢疫區(qū)醫(yī)院供餐的。速度非?？欤覀兊乃墟湕l，真的就在12個(gè)小時(shí)之內(nèi)打通了，跟美團(tuán)談完之后12個(gè)小時(shí)就開始供餐了”。

12小時(shí)背后的情況是：門店已關(guān)停餐廳里沒有貨品，員工都放假了，需要召回；供應(yīng)鏈基地停業(yè)、食材供應(yīng)商休假，沒有原材料供應(yīng)和工人生產(chǎn)加工；供應(yīng)鏈基地在浙江嘉興，食材需要跨省運(yùn)輸?shù)轿錆h；員工在武漢也沒法出行，沒有交通工具，只能自己克服。有些員工離門店有七八公里，早上4點(diǎn)多就得起床，徒步前往餐廳。

像這樣重啟餐廳，卻不為做生意的企業(yè)不止一家，豪客來的武漢江騰廣場店也是如此。為了能讓美團(tuán)騎手送到醫(yī)院的午餐是準(zhǔn)時(shí)的、熱騰騰的，準(zhǔn)備餐食的員工，必須得天不亮就往門店趕，路上要走一個(gè)多小時(shí)。

援助疫區(qū)既要雷厲風(fēng)行，也貴在堅(jiān)持。但重開的店面畢竟是極少數(shù)，餐飲業(yè)普遍還是以關(guān)店的姿態(tài)承受著致命打擊。

中國烹飪協(xié)會(huì)的調(diào)研數(shù)據(jù)顯示，疫情期間，93%的餐飲企業(yè)都選擇關(guān)閉門店。其中，有73%的企業(yè)關(guān)閉了旗下所有門店。春節(jié)前的人員招募、店長培訓(xùn)、銷售計(jì)劃都泡了湯，提前備好了庫存的企業(yè)損失更大。

比如木屋燒烤，一般春節(jié)前會(huì)囤一批貨，大概是一個(gè)月的存貨，估計(jì)在五百萬左右。木屋燒烤的原材料是以肉類為主，很容易變質(zhì)，也不適合在平臺上賣或是像蔬菜一樣擺在店前免費(fèi)送。這部分存貨，幾乎得按報(bào)廢算，五百萬庫存要承受三四百萬的硬損失。

更糟糕的是，人工和房租等剛性支出會(huì)一直持續(xù)，直至拖垮企業(yè)。節(jié)流當(dāng)然有必要，爭取房租優(yōu)惠，爭取政策福利，適當(dāng)縮減人力成本，都是可行的。但憑借這些舉措，企業(yè)只能略微延長維持生存的時(shí)間，算不上自救。

雖然損失比想象更大，但企業(yè)家的心態(tài)卻沒那么脆弱。在對話中我們發(fā)現(xiàn)，企業(yè)家普遍對疫情結(jié)束后的報(bào)復(fù)性消費(fèi)，和小微企業(yè)倒閉后行業(yè)釋放出的機(jī)會(huì)，抱有期待。

“洗牌了之后其實(shí)機(jī)會(huì)就來了”。

“我估計(jì)今年活下來這些企業(yè)，反而不一定是一個(gè)很差的業(yè)績，只要大家挺過去”。

按照“非典”時(shí)的市場情況，消費(fèi)反彈和新的進(jìn)場機(jī)會(huì)是必然的。但倘若疫情持續(xù)時(shí)間比預(yù)期長，能撐到那一天的企業(yè)，一定是迅速開展自救的那一批。

在這個(gè)節(jié)骨眼上，“現(xiàn)金流”堪稱高頻詞之首。

西貝賈國龍和老鄉(xiāng)雞董事長束從軒的發(fā)聲，揭了餐飲行業(yè)的老底，“只發(fā)得起3個(gè)月工資”、“七天時(shí)間損失2000多萬”。有人批評“作秀”，拿到貸款的西貝被指責(zé)“會(huì)哭的孩子有奶吃”，但真功夫楊鵬卻評價(jià)其說法是“客觀事實(shí)”。

事實(shí)上，現(xiàn)金流承壓大是餐飲界的老問題，疫情帶來的行業(yè)擺停只是讓它更尖銳。

打從改革開放后的起步階段，中國餐飲企業(yè)就從沒停下擴(kuò)張的腳步。無論是加盟連鎖還是直營連鎖，是打造標(biāo)品易于復(fù)制，還是打造爆款塑造IP，都是為了擴(kuò)張。36氪《10萬中國創(chuàng)業(yè)公司越寒冬》一文中稱：餐飲業(yè)大部分老板不會(huì)保留現(xiàn)金，有閑錢就去開新店，一般可能只保留1-2月的運(yùn)營資金。

現(xiàn)金流緊缺的局面下，節(jié)流顯然不是解決問題的根本手段，政策和補(bǔ)貼也救不過來。餐飲業(yè)要自救，守先就必須打破目前“停擺”的狀態(tài)，但疫情之下，大開店門也不意味著會(huì)有生意登門，只有外賣能打破停擺。

木屋燒烤曾在2016年，因擴(kuò)張出現(xiàn)過嚴(yán)重的現(xiàn)金流問題。其創(chuàng)始人隋政軍一度賣掉三套房子，在外租房住了三年，他對現(xiàn)金流的認(rèn)識更比同行深刻。

“現(xiàn)金流就相當(dāng)于一個(gè)人的血液，血液平時(shí)看似不重要，流一點(diǎn)血你會(huì)覺得無所謂，心臟比血更重要”，但疫情持續(xù)下去的結(jié)果，就是會(huì)將企業(yè)的血“放光”，心臟肝肺再好的企業(yè)也會(huì)倒下。外賣這條唯一的輸血管道，在時(shí)局下顯得格外重要。

喜家德主打水餃，在東三省有極強(qiáng)的掌控力，其創(chuàng)始人高德福卻不認(rèn)可這一觀點(diǎn)。他介紹，“如果一個(gè)老主顧點(diǎn)喜家德的水餃外賣，他可能會(huì)發(fā)現(xiàn)，一款門店最熱銷的產(chǎn)品，在外賣平臺上是沒有的”。

高德福在虎嗅的采訪中說，這是有意為之。這一選擇的對錯(cuò)，會(huì)由時(shí)代給出答案，至少多數(shù)企業(yè)將戰(zhàn)略焦距在了外賣上。

熟悉木屋燒烤的人都知道，外賣過去不是它的戰(zhàn)略重點(diǎn)。“我們今年對外賣這一塊，本來沒有做太大計(jì)劃”，據(jù)悉，在今年的規(guī)劃中，堂食原定計(jì)劃大概是同比增長10%。

即使疫情來勢洶洶，木屋燒烤也沒有立刻轉(zhuǎn)變思想。“因?yàn)樵蹅冊瓉淼耐赓u占比，一直不高，所以這次我們其實(shí)也沒有刻意做太多工作”。但一連幾天，外賣都保持了很猛的增長勢頭，“同比去年翻了一倍”。

危機(jī)之中，數(shù)據(jù)的說服力幾乎等同企業(yè)的行動(dòng)力。誰能篤定，外賣帶來的新的造血能力，不是企業(yè)扛過疫情的契機(jī)呢？木屋果斷選擇“關(guān)閉堂食、發(fā)力外賣” 。

同一陣營的，還有主打快餐的真功夫。因?yàn)榭觳偷膶傩?，真功夫發(fā)力外賣要從自建“呼叫中心”的年代說起。電話訂餐的成本和體驗(yàn)都有極大缺陷，在移動(dòng)時(shí)代真功夫投入了平臺的懷抱。

相比于木屋的“無心插柳”，真功夫能在疫情中靠外賣受益，顯然是厚積薄發(fā)?！罢婀Ψ虻耐赓u增長很不錯(cuò)，連續(xù)幾年復(fù)合增長率沒有低過30%，目前外賣訂單來自于美團(tuán)平臺的占百分之七十幾”。

這表明，消費(fèi)者點(diǎn)外賣的意愿并沒有被完全滿足，而能夠滿足這部分需求的餐飲企業(yè)，無疑能在“寒冬中”找到新的利潤來源。

與其死守著客流量幾乎為零的堂食，為什么不在平臺的流量池里謀求自救呢？我們無法預(yù)知疫情的持續(xù)時(shí)間，但要做好打持久戰(zhàn)的準(zhǔn)備，哪怕是勉強(qiáng)維持造血也好過“聽天由命”。

湊湊火鍋CEO張振緯表示，“如果疫情持續(xù)，消費(fèi)者的線下就餐意愿可能會(huì)長期受到壓抑，這也促成了我們立即開展外賣服務(wù)的籌備” 。

像火鍋奶茶這類標(biāo)品，既易于突破區(qū)域限制又易于復(fù)制，無論是擴(kuò)張連鎖還是發(fā)力外賣都相對簡單。但對于更多細(xì)分領(lǐng)域的餐飲企業(yè)，想要靠外賣造血，還需要做出創(chuàng)新。

燒烤，就明顯是個(gè)需要?jiǎng)?chuàng)新的品類，在中午時(shí)段實(shí)在不適合消費(fèi)者點(diǎn)餐。在聚焦外賣后，調(diào)整產(chǎn)品是木屋的首要任務(wù)。直營連鎖模式的餐飲企業(yè)普遍上新難，要調(diào)研拍板、要研發(fā)產(chǎn)品、要人員培訓(xùn)、還要將物資供應(yīng)到門店，打通鏈條并不容易。

但木屋還是決定既要收縮不適合外賣的產(chǎn)品，也要補(bǔ)充合適的尤其是主食。當(dāng)然，木屋這種中央工廠統(tǒng)一加工的模式，對非常時(shí)期把握食品安全非常有利。對企業(yè)而言，也能規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)對消費(fèi)者負(fù)責(zé)，也算是一種競爭力。

提到適合午餐消費(fèi)，快餐首屈一指。因?yàn)閷W(xué)校推遲開學(xué)，目前對午餐剛需最大的兩個(gè)群體是醫(yī)護(hù)人員和上班族。隨著各地逐漸復(fù)工，團(tuán)餐也是餐飲界迎來的新機(jī)遇，“近期其實(shí)已經(jīng)有非常多的企業(yè)，有這種團(tuán)餐的需求，往年近段時(shí)間是沒有的”。

真功夫被視為國內(nèi)最有希望挑戰(zhàn)“洋快餐”地位的企業(yè)之一，也有可能是這輪團(tuán)餐需求的受益者。因?yàn)橐恢痹诳觳皖I(lǐng)域摸爬滾打，真功夫認(rèn)為自身菜品和出餐流程無需優(yōu)化，也就格外關(guān)注團(tuán)餐。楊鵬堅(jiān)信，“接下來團(tuán)餐是一個(gè)非常大的需求和趨勢”。

與團(tuán)餐同時(shí)出現(xiàn)的需求是“分餐制”，根源是為了保障食品安全。分餐不只是單人餐，而是要在集體用餐中確保飯盒獨(dú)立包裝，避免流水線打餐帶來交叉感染。

這不禁讓人聯(lián)想到“無接觸取餐”，這種做法目前已成為“潮流”，在我們對話的四家企業(yè)更是標(biāo)配。木屋燒烤將無接觸取餐區(qū)、騎手等候區(qū)、顧客等候區(qū)，都分區(qū)獨(dú)立開。樂凱撒甚至基本將堂食停火，決定采用“前廳不開、后廚開”的模式真正做到“無接觸”。

過去，專注外賣的基本是中小型餐飲。此次疫情，或許可以為大型餐飲品牌進(jìn)軍外賣提供機(jī)會(huì)。

除了產(chǎn)品調(diào)整，疫情期間的營銷并不可恥。餐飲行業(yè)面臨的壓力已經(jīng)足夠大，市場需要活力，做營銷不是洪水猛獸。只要將安全提示、新品上線與營銷結(jié)合，一樣能有好效果。主打披薩的樂凱撒和主打牛排的豪客來，就都在2月14日上線了活動(dòng)。

樂凱撒在大年初四組建“戰(zhàn)時(shí)特戰(zhàn)小組”，高度聚焦火力，發(fā)力外賣。除產(chǎn)品外，品牌營銷部重新梳理外賣平臺的產(chǎn)品，并很快提煉出特殊時(shí)期的的品牌slogan“比薩樂凱撒，安全送到家”，“高溫現(xiàn)烤更安全，250℃高溫現(xiàn)烤”。2月1日，品牌營銷部聯(lián)動(dòng)官方微信及媒體，發(fā)布了樂凱撒安全外賣和特殊時(shí)期促銷產(chǎn)品，營業(yè)額對比前一天增長30%。

可見任何時(shí)候，創(chuàng)新都是能派上用場的。

外賣跟堂食一樣，都是充滿競爭的市場，同樣需要爭奪用戶留住用戶，同樣需要運(yùn)營技巧。新入場的企業(yè)，可以在疫情期間磨煉運(yùn)營能力；有外賣基礎(chǔ)的企業(yè)可以利用這段時(shí)間“蓄水”，聚集用戶、提高復(fù)購率，為疫情結(jié)束后的營業(yè)提振做準(zhǔn)備。

樂凱撒創(chuàng)始人陳寧對員工說：創(chuàng)業(yè)本身就充滿風(fēng)險(xiǎn)，勝則舉杯相慶，敗則拼死相救，冷靜面對。我們要用這段時(shí)間聚焦進(jìn)化線上能力，扎實(shí)籌劃準(zhǔn)備做疫情結(jié)束的進(jìn)攻，把這幾年沉淀的組織能力變成進(jìn)攻的力量。

當(dāng)然，除了外賣，其它領(lǐng)域也有創(chuàng)新可做。

比如經(jīng)營外賣的同時(shí)賣菜，減少庫存的損失，雖然不適合所有企業(yè)但也能彌補(bǔ)些損失。再比如對員工的安置，有企業(yè)與其他行業(yè)共享員工，也有企業(yè)不認(rèn)同。

木屋燒烤創(chuàng)始人隋政軍顯然反對這一做法，“你把你員工送到別的企業(yè)去掙工資，員工怎么想，他們還會(huì)回來嗎”。

員工、企業(yè)、和平臺是唇齒相依的關(guān)系，在非常時(shí)期更要互相扶持，餐飲界不乏高管團(tuán)隊(duì)薪資減半，卻給一線員工發(fā)獎(jiǎng)金的例子。

作為平臺，也可以做些解決庫存消化、上線安全培訓(xùn)、或是金融扶持對接等舉措。木屋提了一件很有趣的事，“我們商家愿意做公益，但找不到這方面的對接口，也不好組織。平臺可以聯(lián)合大家，一起去做些公益，這是件很重要的事”。

無論如何，這個(gè)足不出戶的春節(jié)會(huì)在中國人心中留下濃重的一筆，也一定會(huì)帶來某些新習(xí)慣新需求；折戟在寒冬的餐飲企業(yè)，也會(huì)讓渡出一片市場給活下來的企業(yè)；報(bào)復(fù)性消費(fèi)也會(huì)是大概率事件。

總之，只要挺過去，今年的業(yè)績或許并沒有那么差。疫情是一場大洗牌，新的格局正在孕育。

不下牌桌才能贏，餐飲企業(yè)靠外賣輸血，不僅是為求生，也為新生。